Besluiten nemen zonder managers

Hoe wij van traditioneel naar zelforganiserend gaan

Zelfsturend Vakantiepark (2)

Inmiddels zijn we een aantal maanden onderweg om van een traditioneel georganiseerd bedrijf naar een zelforganiserend bedrijf te transformeren. De methodiek van vergaderen, werken in rollen en wie welke verantwoordelijkheden heeft wordt ons steeds duidelijker. Maar hoe neem je besluiten als je geen managers hebt?

De afgelopen periode zijn best heftig geweest. We beseffen ons steeds meer dat we een ingrijpende transitie ondergaan en dat we er waarschijnlijk nog lang niet zijn. Maar zien ook dat deze stap ons verder brengt. Verder om onze ambitie te verwezenlijken. Op deze manier zijn we in staat om ons nog meer te organiseren rondom onze gast. En zijn we in staat om ons telkens te verbeteren. Kleine stapjes voorwaarts. Iets wat nodig is om daadwerkelijk “het meest gastvriendelijke vakantiepark van Nederland” te kunnen worden.

 

Onze merkbelofte

 

Besluiten zonder manager

Eerder bestond onze organisatie uit afdelingen zoals; facilitaire dienst, service&dienstverlening en sport&animatie. De organisatie werd gestuurd door een 4-koppig Management team. Een afgeleide van iedere afdeling had zitting in het MT. Wekelijks kwam het MT bij elkaar om resultaten te bespreken en acties uit te zetten. Vast herkenbaar. Maar wat veranderd er wanneer je hiërarchie door middel van functie(titels) loslaat en gaat werken in rollen?

Het “hoe” de rolvervuller zijn of haar verantwoording nakomt is aan hen. Dat bepalen rolvervullers autonoom.

Onze afdelingen hebben plaatsgemaakt voor cirkels. Cirkels zijn – in termen van holacracy – autonoom functionerende teams die werken vanuit een purpose. Deze ‘teams’ hebben duidelijke verantwoordelijkheden en vertalen die naar rollen. Dat is een constant proces omdat iedereen in de organisatie bevoegd is aanpassingen te doen in de structuur. Daarom blijft de organisatie zich constant doorontwikkeld. Rollen veranderen, cirkels ontstaan of verdwijnen en verantwoordelijkheden worden herzien. Het “hoe” de rolvervuller zijn of haar verantwoording nakomt is aan hen. Dat bepalen rolvervullers autonoom. Zij bepalen zelf hoe zij uitvoering geven aan hun rol. Hier is hiërarchisch – vanuit eerdere functies – geen invloed op uit te oefenen. Enkel kan dit door verantwoordelijkheden te verduidelijken, toe te voegen of te verwijderen uit een rol. De strategie (van de cirkel) geeft handvatten en kaders en stelt zo prioriteiten. Het is vervolgens aan de rolvervuller om binnen die strategie te opereren en de handvatten te gebruiken om zo een optimaal mogelijke bijdrage te leveren aan het gemeenschappelijke doel.

 

De parallel met traditioneel

Deze transitie heeft ook een einde gemaakt aan ons MT. De rollen maken dit simpelweg overbodig. Binnen de cirkels vindt op periodieke basis een werk- en roloverleg plaats. Hierin wordt informatie uitgewisseld, de indicatoren en terugkerende taken besproken. Binnen het roloverleg krijgt de organisatiestructuur constant een betere fit op de (gast)vraag. Hierin worden frustraties, maar ook kansen tot verbetering direct besproken met het team die er ook daadwerkelijk wat mee kan, in plaats dat het op “het bordje” van de manager komt.

Onze organisatie krijgt steeds betere fit op gastvraag

 

Als je de huidige organisatie vergelijkt met eerder kan je uiteraard een parallel trekken. Zo kan je ons eerdere MT het meest vergelijken met onze buitenste cirkel; BPH. Hier zitten – vooralsnog – ook “oud MT-leden” in die rollen vervullen die het minst praktisch zijn en in feite ondersteunend zijn aan de organisatie. Neem bijvoorbeeld “administratie” en “begroting”. Zaken die belangrijk zijn, maar weinig te maken hebben met dé business. Nog steeds zitten we wekelijks bij elkaar en hebben we een werk- en roloverleg. Maar wat blijkt; in dit overleg hebben we steeds minder te melden, omdat de zaken die er nu echt toe doen (moeten) worden besproken in onze operationele cirkels; terrein en Service & Dienstverlening.

 

Feedback is de motor

Ik moet bekennen; we zijn er echt nog lang niet. We geloven allemaal in onze nieuwe manier van werken, maar er zijn ook frustraties genoeg. Dingen gaan anders. We moeten wennen. Waar je eerder met je “problemen” naar je manager ging, sta je er toch nu meer alleen voor. Onlangs had ik nog een gesprek met een collega die aangaf; ‘er moet duidelijkheid komen, dingen gaan niet goed’. Eerder, in mijn rol als “parkmanager” was het mijn taak om hier direct actie op te ondernemen. Nu – vanuit mijn holacracy coachingsrol – probeer ik te helpen bij het vinden van de spanning(en) die hieraan ten grondslag ligt. Vanwaar is dit ontstaan? Er blijkt dus onduidelijkheid te zijn. Maar over wat? Het is de kunst de frustraties één voor één eruit te pakken en op te lossen, door rollen aan te passen of juist je collega’s aan te spreken op hun verantwoordelijkheden.

Onze organisatiestructuur; constant in beweging

 

Dit laatste heeft te maken met de cultuur in je organisatie, zo blijkt. Feedback geven vindt iedereen over het algemeen erg lastig. Eerder was de manager de aangewezen persoon om te bemiddelen, medewerkers aan te spreken op ongewenst gedrag en complimenten uit te delen. Maar wat als de manager er niet meer is? Dan zullen we onderling elkaar moeten aanspreken. Feedback blijkt de motor van zelforganisatie. Zolang het geven van feedback nog enkel gebeurt door de eerdere managers veranderd er in feite niets. In die fase zitten we nu volop.

 

Kleine stapjes voorwaarts

Wat mij erg blij maakt is dat we afgelopen maanden – ondanks de zomerdrukte – mooie ontwikkelingen hebben doorgemaakt. Zelf kan ik er altijd lastig tegen als we te lang “stilstaan”. Vaak barstte ik dan ook – na een een periode waarin ik het gevoel heb dat we ‘stilstaan ‘ – los met ideeën waar ik in mijn organisatie ambassadeurs en medestanders voor zocht. Vaak omvangrijke ideeën die moesten leiden tot grote veranderingen. 90% vond geen leven, omdat het onrealistisch was, maar vaak ook te groot was in aanvang. Nu iedereen steeds beter in zijn rol(len) komt stelt iedereen zich ook meer ondernemend op. Er ontstaat discussie tijdens overleggen omdat de ene rol de andere wat vraagt, maar het hier bijvoorbeeld niet mee eens. Of er worden veranderingen doorgevoerd in de organisatie, die worden gedaan vanuit de overtuiging dat die bijdragen aan onze missie en ambitie. En wat merk ik; nagenoeg alle veranderingen worden omarmt en gaan we mee aan de slag. Enerzijds omdat deze vaak door de rollen zelf zijn aangedragen en zij van dat onderdeel ook de meeste kennis hebben. Maar anderzijds – en misschien wel de belangrijkste – dat het behapbare, kleine stapjes voorwaarts zijn. Stapjes die we kunnen overzien, niet complex zijn en gemakkelijk om te testen.

Nagenoeg alle veranderingen worden omarmt en gaan we mee aan de slag

We zien dus in feite dat enorme besluiten – die eerder nagenoeg altijd vanuit managers kwamen – nu worden genomen door de rollen zelf. Binnen de rolverantwoordelijkheden, door de rolvervuller. En daarbuiten via de georganiseerde roloverleggen. Hierdoor zijn de besluiten vaak kleiner, gemakkelijker uit te voeren en begrijpelijk. We kunnen er sneller mee aan de slag en het effect ervan is vele male groter.

We hebben net het hoogseizoen afgesloten en kijken terug op top weken. Nu komt de september maand. Een maand waar we weer veel van onze vrienden (vaste gasten) mogen gaan verwelkomen. Wij kijken er naar uit om in de toekomst nog meer vriendschappen te sluiten en hopen dat onze organisatie daar steeds beter op is ingericht.

Ben jij benieuwd hoe wij de transitie van traditioneel naar zelforganiserend ondergaan? Volg dan onze blogs. Wij delen geregeld onze ervaringen. In ons handboek lees je wat ons dagelijks drijft.